聿眼观察丨餐饮创业“百晓生”(一)：餐饮企业如何设计员工股权激励方案？

餐饮企业尤其是大的餐饮集团和连锁企业都意识到人才的重要性，在员工流动性大的整体氛围下，仅靠传统工资很难留住人才，于是很多餐饮企业参照创业公司的做法设计了各种员工激励方案。 一般而言，这些餐饮企业的员工持股应该围绕两个部分来进行：总部的管理层与门店的管理层。

1) 总部管理层

我国上市公司股权激励可依照《上市公司股权激励管理办法》，但对于非上市公司，目前尚未有专门的的法律法规规定如何实施股权激励。实践中，对于总部管理层，一家拟走资本市场路线的餐饮企业采用的员工激励方案和很多创业公司给予高级管理层以及核心员工的股权激励计划类似——即公司授予员工一定数量可期待的股权，员工可以在一定期限内以约定的优惠价格和条件直接或者间接购买该部分股权。员工可以自行选择是否行权，一旦行权后，员工即直接或间接获得公司股权，享受公司分红及股权的资本收益。

①　股权激励计划实施流程

下图为股权激励计划实施的基本流程：

②　股权激励计划的核心内容

现在市场上主流的股权激励计划采用的主要是通过设立有限合伙持股平台的方式持有公司股权并且将持股平台持有的股东权益拆分成虚拟股权作为期权标的以分配给被激励对象，持股平台中的普通合伙人一般是创始人可以控制的有限责任公司。被激励对象行权后可以成为持股平台的有限合伙人，从而通过持股平台间接享有公司的股权收益。

股权激励计划一般需要明确如下内容：

a. 股权激励的形式：采用什么样的形式来给被激励对象发放期权，是直接授予公司层面的股权，还是持股平台层面对应的“虚拟股权”；

b. 激励股权的来源，用于股权激励总的数量及对应的公司股权比例，以及给与被激励对象的数量；

c. 期权兑现并行权的资格条件、方式、行权期限以及对价支付方式；

d. 期权行权后被激励对象享有的权利；

e. 期权以及行权以后对应的股权的转让、退出和回购机制，比如出现被激励对象离职或者死亡时如何处理已经行权的股权及尚未行权的期权；

f. 公司谁来负责解释和执行股权激励计划；

g. 激励计划的生效和终止。

总体而言，股权激励计划是公司发展战略的重要组成部分，涉及资本、人力、法律、税务与财务等方方面面，餐饮企业在设计激励计划时应当结合其不同的要求与目标，最终形成一份周详的股权激励计划，并与被激励对象签署一整套股权激励交易文件。

2) 门店管理层

门店一般需要考虑三个核心位置：店长、前厅与后厨（对于已经全面或部分实现标准化产品线的连锁企业而言，后厨岗位的权重可能被进一步弱化）。对于单一门店的员工股权激励一般在该门店内实现，可以通过虚拟股权的方式对门店的收益进行分配。 同理，区域经理可以在其区域经营体里持有虚拟股权享受相关收益分配，具体是区域内所有门店，还是其中几家店可以结合具体情况来定。 此外，在门店复制过程中，可以给与优秀员工对于新店的优先投资权，老店长对于新店长培养的奖励也可以在员工激励里面予以体现。

以下是两家成功餐饮企业的员工激励案例，以供参考。

案例一：海底捞“师徒制”激励模式

海底捞解决高质量增长的核心在于“连住利益、锁住管理”，在解决该难题的过程中海底捞选择了“师徒制”模式。在海底捞每家火锅店，店长不仅可以对自己管理的本店享有业绩提成，符合条件的店长对于其徒弟、徒孙店还可以获得一定比例的业绩提成，将师徒店铺的利益相挂钩。在海底捞，A级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，集团不干涉人选，但对每个店长带徒弟人数有限制，并且集团会设置资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长，徒弟和徒孙管理的门店其师父也可以享有利润。师父可享有利润=自己管理餐厅利润*0.4%+徒弟餐厅利润*3.1%+徒孙餐厅利润*1.5%。

假设一个A类店长培养20个徒弟，20个徒弟又培养了400个徒孙，那师傅可获得每个徒弟门店3.1%的利润，假设每个门店利润相同，20个徒弟产生的利润合计相当于一家门店利润的62%；同时还可获得每个徒孙门店1.5%的利润，400个徒孙合计相当于一家门店600%的利润；综上，他可以得到相当于一家门店662%的利润，即相当于6.62家门店的总利润。对餐饮老板来说，一家这样的门店，店长自己提取0.4%，店长的师父提取3.1%，店长师父的师父提取1.5%，合计提取仅为5%。也就是老板只需拿出每家店利润的5% 进行激励就可以让店长看到几何级数的利润，激励不可谓不大。    

案例二：西贝“创业分部+赛场制”激励模式

大多数餐饮企业以地域作为依据，将部门划分为西南区、华北区、华东区、北方区等不同地区的经营单位。西贝不一样，西贝下设创业分部，以每个分部的总经理为核心创建，甚至分部的名称也以总经理的名字命名。西贝的每一个创业团队都是西贝的合伙人，拥有分红权。西贝创业分部的另一个独特之处在于，它打破了传统企业按照地域划分的方法，在同一区域甚至可以有两个创业分部同时开展业务：

举例来说，A总在上海负责一个创业分部，只要符合条件，B总也可以申请一个创业分部到上海去开拓市场，从而形成与A的竞争。但总部会协调A和B门店选址，以确保A和B之间是良性竞争，而非形成紧邻的区域竞争。但并不是每一个团队都有资格开店。西贝一般以季度为单位对创业分部比赛并排名，分A+、A、B、C四个排名，获得4个A才能换一张牌照，也就是开一家店，1个A+=2个A。

与此同时，为了鼓励内部竞争，西贝总部会对创业分部每年发放“经营牌照”，通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全国大排名”。排在后30%的管理团队，西贝总部会收回经营牌照，以重新发放给新成立的创业分部，并将这个管理团队打散，重新分配到其他的团队中去工作，以此来实现优胜略汰，这也就是西贝内部所谓的“赛场制”。对于开店团队，总部一般占60%的权益，开店团队占40%的权益，此外，为了让管理团队在开店初期度过最困难时刻，西贝总部会在开店前三个月承担所有的资金成本，三个月以后，这些管理团队负责的门店就需要自负盈亏，和总部分享利润。

实践中，餐饮企业的情况千差万别，老板的诉求也各不相同，没有最佳、只有最适合的方案，而我们恰恰可以结合对餐饮行业的深度了解以及市场前沿股权激励方案的认知，为餐饮企业打造最合适的员工股权激励方案。